张勇回归有三个计划：提升海底捞门店运营能力，尤其是和年轻消费者的互动；推行红石榴计划，希望找到第二增长曲线；建设智能中台
中国大型连锁火锅企业海底捞（近期发布最新年度财报，2025年收入432.3亿元，同比增长1.1%；净利润为40.4亿元，同比下滑14%。两个月前，创始人张勇回归，担任海底捞公司CEO（首席执行官）。
张勇淡出四年间，海底捞经历两任CEO更迭。2022年由“最牛服务员”杨利娟接棒，其主导的“啄木鸟计划”关闭了约300家经营不善的门店，帮助海底捞成功扭亏。2024年6月，海底捞另一老将苟轶群接任杨利娟，杨利娟转任负责海底捞海外业务的特海国际CEO，同时担任执行董事。
2026年1月，海底捞发布公告，苟轶群辞任CEO，由董事会主席张勇亲自出任。与此同时，包括苟轶群在内的三名老将辞任董事会董事，四名40岁左右的管理者获任执行董事——海底捞正在重塑管理团队梯度，明显向年轻化发展。
关于利润下滑，海底捞的官方口径给出的主要原因是受翻台率下降，以及产品、场景等创新模式方面的调整影响。外界最关注的翻台率，海底捞没能给市场以信心。2025全年翻台率3.9次/天，低于2024年的4.1次/天。全年共接待顾客3.84亿人次，较上年下降7.5%。
两组数据可见海底捞门店客流减少，在人均消费与上年基本持平的情况下，餐厅经营收入同比下降了7.1%。
公司维持整体营收1%的增长，基本依靠外卖业务和“红石榴计划”孵化出的新餐厅。由于收入基数较小，两类业务增长比率显得尤其高，分别增长了111.9%和214.6%。
在张勇重新出山的背后，海底捞董事会副主席兼执行董事周兆呈是这场核心管理层年轻化变革的“总设计师”之一。他协助张勇制定公司的长期战略和方向，是公司战略层面仅次于张勇的核心人物。
周兆呈近日接受《财经》采访时表示，张勇现在担任董事长兼CEO，能更有效凝聚全体员工的力量，推动项目和战略决策落地。会让海底捞整体方向更明确，而公司大的决策方向是持续的。
这与海底捞自身发展阶段和处境有关。餐饮连锁专家和弘咨询总经理文志宏对《财经》表示，财报的数据反馈具备延时性，企业高管对自己经营情况才是实时察觉，张勇重新出山，从时间上倒推，至少数月之前就已经知晓业绩趋势并开始计划。
“不可能在一两个月内就发生翻天覆地的变化，还需要时间。”周兆呈告诉《财经》，2026年一季度的整体翻台率已经上升。
中信里昂证券针对海底捞的财报报告指出，投资者对该公司削减派息比率、翻台率复苏的过高预期仍持谨慎态度。报告认为，鉴于海底捞当前挑战，2025年3.9次的翻台率已相当稳健；竞争缓和应有助于门店扩张，估计2026年至2028年门店数量的年均复合增长率为2%至3%；海底捞重新聚焦于发展子品牌在战略上是正确的。
张勇接下来的工作有三大方向——提升海底捞门店运营能力，尤其是和年轻消费者的互动；推行红石榴计划，希望找到第二增长曲线；建设智能中台。
文志宏认为，营收几乎不增长、利润下滑，对于海底捞来说是一个需要警觉的信号。在这次采访中，周兆呈没有直接讨论这个话题。
根据财报，海底捞将其业务划分为六个分部：海底捞餐厅经营、外卖业务、其他餐厅经营、调味品及食材销售、加盟业务及其他。
海底捞餐厅经营依然是该公司的绝对主力，占比86.9%，但这一占比相较上年下滑7.6%。主品牌餐厅堂食疲软是主因：2025年整体客单价为97.7元，微增0.2%；但翻台率下降0.2次/天，同店收入同比下降6.7%。叠加45家自营餐厅转加盟门店因素，使得这部分收入下降7.1%。
加盟业务尚在起步阶段，截至2025年底，海底捞品牌共经营1383家餐厅。其中自营1304家（年内新开79家、关停85家），加盟店79家（年内新开21家，另有45家由自营转来）。由于只有加盟费计入公司收入，加盟业务对总营收的贡献仅为0.6%。报告期内，有85家自营餐厅因经营表现未达预期主动关停或搬迁。
周兆呈将加盟策略的关键词定义为“稳健”：“我们没有设定一个加盟的数量上的目标，质量优先，就是一定要通过这个严格的加盟商的评估和审核体系。我们是通过加盟的方式，来找到优质的合作伙伴——这和推进加盟业务是两回事。”
文志宏则认为，海底捞业绩承压与整个消费市场环境直接关联。2025年全年GDP（国内生产总值）增速为5.0%，社会消费品零售总额增速为3.7%，略高于上年增速（3.5%）。但餐饮收入在2025年增速仅为3.2%，较2024年的5.3%明显下滑。其中限额以上餐饮（年营收200万元以上）收入16337亿元，同比增长仅2.0%。换句话说，规模越大，增长越难。
他认为，消费从过去每年两位数增长到现在低个位数增长，是海底捞业绩承压的根本原因，其次才是行业竞争和企业自身问题。从自身来说，其主力门店都是大店型，运营成本高。且在下沉市场，其品牌效应不如在高线市场有优势。
红餐产业研究院最新公布的《2026年中国餐饮产业生态白皮书》指出，餐饮收入在2025年增速仅为3.2%，增长乏力的原因有三点：一是行业供给过剩，形成低水平同质化竞争，从而抑制了全行业收入增长；二是行业突发事件和政策对餐饮需求产生了一定的负面影响；三是整体经济环境依然不够乐观，消费者在日常支出方面偏谨慎，特别是高客单价餐饮消费收缩。餐饮业作为滞后周期性行业，下一阶段有望在2026年出现实质性改善。
周兆呈的回答出乎意料：“海底捞正在竞争的，是餐饮消费场景。”他解释，人们的生活习惯变了——一日三餐不再是铁律。一杯奶茶、一份甜品加咖啡、20分钟送达的外卖饮料，都可能替代一顿正餐。这些行为正在分流传统堂食需求。
数据印证了这一趋势。2024年，全品类餐饮门店数同比增长11.2%，但人均消费下降11.5%。进入2025年，扩张动能回落，六大品类门店数整体下降2.6%，烧烤、火锅等重体验品类收缩明显，唯有现制饮品仍保持10.9%的高速扩张。火锅市场规模增速从2024年的5.6%降至2025年的3.5%。
周兆呈认为，餐饮业竞争激烈，社交媒体和数字化运营放大了价格战。技术进步让触达更容易，也让竞争更残酷。
“没有一家企业是轻松的。”他认为，海底捞面对的竞争，不光是火锅跟火锅之间的竞争，甚至不局限于餐饮行业竞争，更多是消费者在时间、选择、需求上的分流。“海底捞外卖去年增长比较好，也是时间分流的一种体现。外卖时间就可以拉到深夜，以及制造出许多一日三餐时段以外的就餐时段。”
“关键是有没有去快速有效转变。”周兆呈说，如果人家（其他餐饮企业）做得好，说明转变得快、对、到位。“我们没有实现目标，肯定是有一些地方没做好。虽然我们也做了很多努力，还是不够的。主品牌要稳健，新业务要开拓、多场景布局，否则挑战只会更大。”
对比已经披露2025年度业绩的小菜园、百胜中国、九毛九、达势股份（达美乐中国）、绿茶集团五家餐饮上市公司，在海底捞的净利润增幅最低，营收增幅排名倒数第二。不过目前它的市值在700亿元左右，仅次于百胜中国，远超其他几家。
既然抢走生意的不是火锅店，而是更分散的消费场景，海如何把流失的顾客“捞回来”？
周兆呈的思路是：消费者转到哪里，海底捞就跟到哪里。一方面，强化火锅店作为社交生活场景的功能，对主品牌发起改造，推出“不一样的海底捞”战略，给门店放权，采用“一店一策”经营模式，从标准化走向差异化。
比如，针对不同商圈特质与细分客群，推出鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店等餐厅模型。截至2025年末，1300多家门店里，有200多家改成了特色主题餐厅。
另一方面，补位消费者转移的渠道。比如一人食、外卖场景，以及多品牌、多门店。“他（消费者）转到别的渠道，那我们能不能在那个渠道也有我们的产品、我们的服务？如果有，不就也承载了一部分（转移的消费需求）嘛！”
根据财报，海底捞在主品牌门店经营以外的一些新业务上，已经有所增长。其中增长最快的是外卖业务，在整体的比重从2024年2.9%提升到2025年的6.1%。
外卖业务是海底捞2025年收入增长的重要支柱，全年实现收入26.58亿元，同比增长111.9%。
“海底捞的外卖其实不是火锅外卖，真正增长的是一人食场景下的高频和轻量外卖产品，比如下饭菜、拌饭类。”周兆呈表示，今年会增加外卖SKU（存货单位）和品类。这能发挥海底捞的供应链优势，门店的原材料就能转化成外卖产品。海底捞称之为“到店+到家”双轮驱动。
另一方面，海底捞加速孵化主品牌以外的新品牌，也就是“红石榴计划”。红石榴计划是海底捞在2024年公布的内部创业项目，主要内容是鼓励全员创业、孵化新品牌，寻找集团的第二增长曲线。
这部分归属在财报中的“其他餐饮经营”板块，这一板块2025年的收入为15.21亿元，同比增长214.6%，在整体营收中占3.5%。
截至2025年底，红石榴计划有20个品牌，共计207家门店，涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅及中式快餐等品类。
海底捞称，红石榴计划已由内部孵化转向市场扩张，并且重新梳理了规则，现在该计划下面有两个体系，分别称为“掌勺人”和“百姓餐厅”。“掌勺人”体系聚焦员工自主创业，“百姓餐厅”体系则偏向总部主导策划与推动的项目孵化。此外，海底捞还称未来还将策略性地寻求收购优质资产，进一步丰富餐饮业态和顾客基础。
“推出百姓餐厅，是希望多建立更具质价比的项目。”周兆呈解释：“质价比就是说它的质量绝对是好的，价格又非常有竞争力。比如放在大排档里，就会有优势，由总部来推动，效果会非常快。”
他表示，创业品类的选择，有三大原则：第一市场有需求，第二有发展的潜力，第三海底捞具备能力，早期阶段内部以此评估立项。赛马过程中，谁好、谁不好，谁能够持续？谁应该活下来？这由市场决定。
在现阶段，海底捞希望淡化新品牌的背后是海底捞集团。“它（新品牌）最好是按照自己的市场规划去经受实际的考验，来评估和判断它的商业模式是否成立，而不是一开始就让海底捞去给它赋能，不然如果它成功了，究竟是自己具备能力，还是依赖了海底捞这个品牌？前期就要自谋出路、去市场摸爬滚打，才能打出真功夫。”
因此，现阶段20个新品牌之间尚未有协同、联动的动作，“体量都不够大”。周兆呈说。
理论上，当这些新品牌长到一定规模，开始协同时，张勇目前重点建设的智能中台就能更发挥作用。根据海底捞财报，该公司正在重塑组织架构，打造前、中、后三个层次，其中，智能中台被赋予“智能战略中枢”的意义，承担战略调度、资源统筹及技术赋能职能，通过跨品牌的资源整合，实现规模效应与经验的可复制化。2025年，海底捞规划建立全品牌共享的“餐饮生态智能中台”，确立了技术驱动扩张的战略方向。
发展其他品牌和业务，短期内对其利润率造成负面影响。2025年，海底捞的净利率为9.4%，同比下降1.6个百分点；毛利率为59.5%，同比下降2.6个百分点，主要原因是海底捞餐厅之外的其他业务板块收入占比上升。
“双手改变命运”是海底捞的核心价值观，它提供了一种直接的信念：无论出身如何，只要勤奋、敬业、诚信，普通人就能用自己的双手获得体面的收入，并看到向上发展的希望。
海底捞创始人张勇曾将这个理念总结为一个多劳多得的公平环境，k8凯发官网入口并从两个层面落地：
改变命运的第一步是挣到钱。海底捞提供高于行业平均的薪酬，一方面采用了“计件工资” 制度，员工的服务数量和质量直接与收入挂钩，实现多劳多得；另一方面采用“师徒制”的激励政策，绑定了员工、店长、门店、公司的层层利益。
第二是让员工有一个体面的生活。海底捞对员工及其家庭十分关心，充满“家”的温暖，并且在上世纪90年代就为优秀员工的父母发补贴，让他们在村里“很威风”，将个人成就与家庭荣耀绑定。
15年前，一本《海底捞你学不会》，让海底捞的“管理智慧”成为跨行业的学习案例。其核心观点在于，海底捞创造了一种让员工感到被尊重、被信任，从而能自发提供极致服务的企业文化，而这套看似简单却直指人心的理念，恰恰是它最难以被模仿的秘诀。
然而，随着海底捞自身的发展壮大，“双手改变命运”理念面临着挑战。近年来海底捞开店速度放缓，导致一批年轻员工晋升机会变少，部分人感到上升空间受限，对这一理念的兑现存疑。
与此同时，极致服务逐渐演变为高度标准化的流程。而年轻一代的员工、海外员工也不如上一代中国那么容易服从。据凤凰网近期报道，有海底捞前员工发帖吐槽海底捞工作制度。
在她的描述中，这套服务体系有一套严格的执行标准，叫“笑跑答”。“一定要笑起来，跑起来，快速应答。”她说，顾客来了要跑三步迎接，走了要跑三步送别。员工被要求随时保持充沛的微笑。“着急感”是衡量“笑跑答”执行效果的指标之一。
她感受到“大家都太忙碌了，每次开口，都习惯性用纠正或指责的语气”，而没有感受到“作为人的共情和理解”。这名员工于2025年1月入职，半年后离职。
文志宏表示，企业处于上升期时，海底捞员工的归属感、幸福感、认同感很强；当企业经营压力，这种压力不会被圈在管理层内，难免会传递到基层员工那里。
社交媒体上对于海底捞的“极致服务”的态度也开始分化。前述凤凰网报道下，一名读者留言：“我个人感觉海底捞的服务给人的感觉特别尬，太机械了，不舒服，不是那种服务员有经验之后的察言观色，就是强制性的你一动就必须上来询问，不断地打断你用餐的完整性。”这条留言获得1000多个赞。
“服务好”曾是海底捞区别于其他餐饮品牌的核心竞争力之一，消费者默认高定价中包含服务成本。当服务体验开始引发负面反馈，将直接影响翻台率（消费频次）和定价能力（利润率）。
关于这个争议，周兆呈坦承，服务依赖人与人之间的温度传递，背后虽有规则流程，但难以完全量化。执行过程中存在理解差异和落地偏差。“核心在于管理层如何真正照顾员工，激发员工把顾客感受放在第一位。”
他强调，“一手抓员工，一手抓顾客”的理念本身正确，但在执行层面存在诸多不足，“需要持续改变、纠正，有时甚至要下很大决心改变不恰当的制度，每个层级、部门、区域都需要反思，但关注点各有不同”。
关于代际摩擦，周兆呈表示，海底捞门店里既有工作了30年左右的老员工，也有年轻的新员工。“这一代年轻人，最关键是公司有没有给他提供一个公平公正的环境，让他有一个成长的空间，符合海底捞双手改变命运的价值观。”
周兆呈认为代际差异显著确实存在：“70年代讲的话，年轻人可能不明白，甚至笑点都不一样。关键是管理者去倾听、尊重、沟通。”
“差异既然存在，就要重视它。”周兆呈说，任何一套制度都不可能是一成不变的。比如师徒制中，师傅对徒弟的关心的方式、参与的方式，其实过去也都一直有微调。他承诺：“管理制度不以管理层单方面的规划为标准，而是以市场的反应和实际的效果，以及员工的反应为标准。”
