过去十余年的媒体融合中已经涌现出诸多系统性变革的实践雏形，主要表现为三种模式：媒体一体化整合的资源互通、全省范围内共享平台的贯穿、子媒体改革的局部突破。三种模式也在不同层面上呈现出改革的局限性，主要表现为改革进度慢、资金压力大、稀缺资源少、目标不明确、技术不灵活、市场激励不足、造血能力弱、人才队伍畸形等。实现主流媒体系统性变革需要通过局部探索拼接系统性的地图，力争实现观念与战略重构、争取稀缺资源、技术切实赋能、评价体系互联网化、发掘盈利模式、打造数字队伍。
党的二十届三中全会提出“主流媒体系统性变革”的战略要求，开启了全国主流媒体新一轮改革。其实，系统性变革的实践并非从这一要求提出后开始，从过去十余年我国媒体融合的实践到今天的系统性变革，都是旨在摆脱前互联网时代的旧思维、旧流程、旧模式，确立全媒体环境下的传播优势。因而本文认为，主流媒体系统性变革是指基于中国式现代化的制度性优势，以理念、技术、产品、人才、生产传播机制的全面变革为手段，以构建现代传播体系和重构主流媒体运营模式为目标的全面、系统、根本性的变革。
由此，主流媒体系统性变革的前沿实践可以追溯到过往媒体融合中的突出案例，并以此为起点，关照上一轮改革中仍未解决的问题，在充分发挥利用以往媒体融合经验基础上，快步小跑分阶段实现系统性变革目标。
当前主流媒体深度融合进程中的系统性变革在组织架构、动力机制与变革路径上呈现差异化特征，可归纳为三种典型模式，分别为顶层设计的一体化整合模式、行政主导的层级穿透模式、局部突破的生态位创新模式。三种模式共同映射出中国媒体融合的深层制度逻辑：在技术驱动与制度约束的动态博弈中，既存在行政力量主导的强制性变迁，也涌现出市场主体自发的诱致性变迁。
这一模式以制度性行为主体（省级广电集团、报业集团或县级融媒体中心）为基本单元，遵循数字优先、移动优先的战略进行组织架构的一体化重构，构建了自主可控平台，实现了真正的“平台化生存”。比如湖南广电用市场化机制激活了内容生态，通过一体化文化娱乐IP的软实力输出获得市场青睐。湖南广电旗下的芒果TV与湖南卫视形成一体双翼的发展格局，湖南卫视将独家资源注入芒果TV，芒果TV的原创节目也能在湖南卫视黄金时段上星。通过湖南卫视暑期季、芒果TV会员开放日、芒果粉丝节等线上线下活动联动，利用卫视资源帮助芒果TV实现用户增长，实现从电视用户到视频用户的迁移，也实现视频用户对电视用户的反哺（肖芃，肖赞军，2021）。这种模式充分实现了市场驱动的全媒体生态重构，加之芒果超媒的上市，湖南广电集团近年来全年营收达到百亿水平，在省级媒体中名列前茅。
南方报业传媒集团与芒果TV的一体化有显著区别，其通过品牌集群与产业延伸，构建了垂直领域数据服务的复合竞争力。“南方+”作为南方报业传媒集团一体化战略的重要平台，自2015年10月上线以来，实现了三个层面的一体化。一是推动与南方日报、南方网深度融合，将南方日报采编部打造为全媒体采编部，强化“报网端”一体化的内容生产，做到一次采集、多次生成、多次传播。二是整合媒体技术资源，实现技术平台共享，媒体内容自动分发至平台，用大比重的技术人才投入实现了技术一体化。三是通过南方日报统一对接“南方+”广告经营，构成全媒体矩阵产品，对外提供统一标准的全媒体信息服务，实现经营一体化（郭全中，2021a）。日前”南方+“已经接入了超过7000个南方号，深度扩展了一体化服务能力，南方+2024年全年收入在5亿左右。
如果说以上两个集团都是通过整合后天资源实现一体化，那么上海报业集团的诞生本身就是一体化的一大步。2013年10月，解放日报报业集团与文汇新民联合报业集团合并组建上海报业集团，在“一城一报团”的区域生态结构中探索发展模式。为减少集团内同质化竞争，避免内部消耗，又勇于“断腕”，将新闻晚报休刊。2020年上海报业集团与上海东方网股份有限公司实施联合重组，在集团建设上又迈出新步伐。2024年党的二十届三中全会后，上海报业集团旗下解放日报、文汇报与新民晚报三大报共建、共享、共用全新的上观新闻客户端，并同时关停5款客户端，面向移动互联网重组成为一个大系统。回溯其发展历程，强有力的行政统筹使上海报业集团在各个转型节点都能迅速实现转换。
媒体集团的整体一体化模式的显著特征在于打造了承载集团或媒体所有内容、资讯和服务的平台，与此同时也实现了集团内部资源的整合。在一些县级融媒体中心的案例中，往往还能够灵活地吸纳外部资源进行整合。不过，从系统性变革的要求来看，这种模式在操作上较多地停留在新闻业务层面，需要具有更市场化的机制，直面发展问题。
行政主导的层级穿透模式主要依托省级宣传系统的行政权威，通过技术标准化实现省-市-县三级媒体系统的纵向整合。比如，在浙江省委宣传部支持下，传播大脑科技（浙江）股份有限公司创生，致力于打造“一张网一朵云”，共建大脑、共用平台、共享技术。“潮新闻”汇聚浙江省、市、县（区）的100多家主流媒体优质新闻资源，并将浙报旗下“天目云”与浙江广电旗下“新蓝云”整合为“天目蓝云”，立足于其技术优势推出“洪泽”一体化营销平台，打造“融媒通”、“智岛”等内容创作与分发应用场景（李雪琳，2024）。2023年底，三分之一的浙江人已经成为“一张网”的注册用户，50余家媒体接入“洪泽”，日曝光量超千万（张宇宜，周翌，周俊杰，2024）。
与之类似，天府融媒体联合体由四川省委宣传部领导，4家省级媒体发起三级贯穿式的融合共建，与先进互联网平台进行技术合作形成了“3层8体系”的技术生态圈，通过1500多个接口改造实现数据融通，构建成全省域的传媒航母（曾祥敏，刘思琦，张华，2024）。
层级穿透下的三级贯穿模式还在江西省、广西壮族自治区等地展开探索，这一模式主要集中在技术上的融通，遵循“连接即存在”的工具理性，实现了区域范围融合规模最大化。但是，在强有力的行政力量介入下，某种程度上导致市场机制缺位，业务上的交融互通往往匮乏，出现技术性连接强、业务性协同弱的悬浮式融合状态。
局部突破的生态位创新模式是指通过选定战略支点（子媒体），进行局部突破的模式，这是进行变革阻力最小的做法。一般来说，是对主流媒体集团旗下重点媒体率先调整，拆分传统业务单元，实现组织边界的拓展，进行资源重置与内容生产体系重构。四川日报报业集团旗下封面新闻是这种模式的代表。2015年创办的封面新闻由华西都市报运营，在人事权、财政权等方面突破了母体四川日报报业集团的行政约束，实行CEO负责制。2021年成立四川封面传媒科技有限责任公司，2023年封面传媒科技发布“灵知主流媒体算法”、云上超市“智媒云仓”、智能工具集“小封智作”，以及智能搭建助手“数视魔方”，实现用“技术换市场”，让技术成为采编和经营结构之外的新闻室第三极，也让互联网公司的产品流程成为传媒机构运转的核心逻辑（毛天婵，罗婕，赵雨璠，2024）。
实现局部突破的子媒体能够以市场化、互联网化的逻辑实现传统媒体业务的再运营，能够覆盖母媒体所不能服务到的范畴。湖北广电旗下的长江云于2014年成立，在文旅、健康、农业、教育、公益等垂直类领域不断创新，为百万大学生创办“高校达人秀”、“高校面对面”、“湖北大学生话剧节”，在医疗服务方面推出“健康会客厅”、“荆楚大医生”，以及“一问到底”线上医疗咨询服务+健康科普融媒直播+线下全省义诊公益活动。“长江云”在垂类领域的突破实现了从新闻信息服务向社会综合治理、产业全链服务拓展，力图“在长江云上再造一个湖北广电”（孙俊，2023）。
局部突破一方面在母体集团体系外建立创新飞地，创新技术生态位；另一方面通过聚焦垂直领域建立差异化优势，实现市场生态位创新，但也往往面临资源天花板效应，集团整体改革滞后导致协同不足，限制了其成长空间。
上述三种变革模式呈现了不同范围层面的创新探索，在转型过程中也出现各自的问题，为进一步实施主流媒体系统性变革提供了指向靶点。
当前仅有少数主流媒体通过资本化运作或技术重构实现了部分变革，在全国主流媒体总体中占比较低，其中尤其呈现出中西部地区整体改革迟滞的问题。媒体融合推行十余年，仍有许多主流媒体处在观望状态。而在推进系统性变革的头部主流媒体中，如上文所述也存在悬浮式融合的问题，许多组织重构形式大于内容，没能切实赋能自身转型与盈利模式再造。
许多主流媒体没能推进系统性变革，并不是因为缺乏资源、技术或市场，而是领导没有决策的冒险性和动力机制。体制内的人才往往具有避险倾向，很多主流媒体主要领导由党委和政府的官员转任，其在任时间平均不超过5年，缺乏推动事业长期改革的动力。因此，切实推进系统性变革还需要“三个一把手”协力落实、敢于争先，这“三个一把手”分别是地方党委、宣传部和地方主流媒体一把手，同时树立系统性变革观念，获得三方力量的支持，才有可能让融合创新的星星之火呈燎原之势。
根据国家广电总局《2023年全国广播电视行业统计公报》，2023年广播电视和网络视听行业总收入14126.08亿元，其中财政补助收入998.54亿元。2024年上半年纸媒经营数据反映，经营同比增长的只占20%，30%基本持平，剩下50%整体下滑，有的媒体收入降幅达33%，城市日报、都市报、党报等各类纸媒面临经营困难的较多（中国新闻出版广电网，2024）。近期8家广电系上市公司发布了2024年度业绩预告，除华数传媒外，陕西广电、贵广网络、广西广电、湖北广电、吉视传媒、歌华有线家均出现几千万到十多亿的不同程度亏损。
营收结构失衡，负债压力加大的情况下，主流媒体的系统性变革缺少根本支撑。而数字媒体技术研发和应用的成本在逐年提升，AI内容审核系统、4K超清频道等的购置和养护成本都极大，人才结构转型更需要足够的资金吸引优秀人才和进行技术培训，组织结构的调整也附带着沉没成本和新的基建成本。虽然国家财政给予主流媒体发展转型的补贴力度已经较大，但多数主流媒体自身造血能力不足，导致风险承受能力较弱，往往缺乏推动系统性变革的实力和底气。
长久以来，主流媒体的发展依赖“资源化发展”，一方面是刊号、频道等行政许可资源，另一方面是属地化管理的垄断市场资源，再一方面是来自财政拨款、政策扶持资源（郭全中，2021b）。过去的传播环境下，通过体制优势换来的资源优势能对冲体制的框限劣势。然而今天，刊号、频道资源的价值已经稀释殆尽，无界的互联网算法服务也冲击着属地优势。主流媒体在此情形下要实现系统性变革需要重建商业模式和盈利模式，获取新的稀缺资源。而事实上，在国有事业单位限制资本准入的情况下，主流媒体很难获得民营资本市场的资源，同时政府端的数据资源、技术接口资源等的获取也需要通过建立起与政府的合作和信任。在这方面，没有普遍通行可操作的方法，各主流媒体稀缺资源的获取需要各出奇招。
系统性变革要求各级主流媒体对自身的发展目标有准确的定位，切忌盲目复制。但是对于很多主流媒体来讲，面对深度融合或系统性变革时是迷茫的，甚至仍将媒体融合理解为一项政治性工作，巨资引入技术设备，在单位内进行部门更名、人事调整，但到头来做的还是传统新闻生产的工作，与提升网络传播能力与媒体竞争力的初始目标南辕北辙（郭全中，2024）。
自2019年以来，全媒体传播体系成为媒体融合的关键要义，要求主流媒体在工作流程的基本层面实现一体化智能化。但当前很多主流媒体的技术实践还是以局部的新媒体技术应用替代互联网思维转换，没能触及生产流程的底层逻辑重构，技术系统与采编需求匹配度极低。技术人才的结构性匮乏也让技术没办法个性化地融入媒体工作流程，媒体内部对人工智能等新技术的使用与普通用户并无二致。如此恶性循环，主流媒体永远会落后前沿技术一轮，始终处在追赶状态。
长期以来，受限于工资总额制度，多数主流媒体同其他国有企业一样以平均主义的逻辑运作，“体制内”依赖基本工资的传统让多数员工在工作上缺乏创新动力，事业单位的“正确”要求也让多数员工具有极强的避险意识。加之产权模糊的问题，一直缺乏对主流媒体的长期激励机制。2025年1月20日，国务院印发《关于推动文化高质量发展的若干经济政策》对工资总额制进行了松绑，并提出统筹运用股权激励、员工持股、项目跟投等中长期激励政策，表明有了对激励机制的初步纠正动作，但相较于真正的市场激励还有很长的路要走。
传统媒体二次售卖模式崩塌以来，在路径依赖、创新动力不足与组织结构僵化等重重问题下，主流媒体的商业模式与盈利模式迟迟得不到重构。从国内外的媒体转型实践来看，没有单纯依靠新闻重构商业模式的成功案例。当前仅仅做新闻的主流媒体主要依靠国家财政补贴，造血能力越来越退化。在没有如二次售卖一样的普遍盈利模式的情况下，主流媒体必须靠自身力量积极重组资源拓展市场，走出独有的生存道路。
主流媒体人才队伍的建设质量难以得到提升，表现为优秀人才不能获得有竞争力的薪资而流失；团队结构不合理，缺乏技术、运营、管理人才；县级融媒体人才队伍普遍不能满足系统性变革的需要。很多主流媒体仍然认为，微博、微信公众号、客户端等不过是媒体内容的延伸和复制平台，没有充分认识到新媒体本身的发展规律，“媒体本位、内容为王”的旧思维不转变，就不会一切从用户和市场的需求出发，就不能打通内容、渠道、技术之间的壁垒，就不可能拥有真正健全的全媒体人才结构（季为民，2024：11）。
问题清单呈现了当前媒体融合中待破解的各个层面，这也表明主流媒体系统性变革并非一个整体动作，或一盘棋的重构，而仍然依赖于渐进式的修补式创新，通过解决当下一个个细碎问题，在阶段性最优中向更有效的系统性转型发展迈进。
制度经济学认为，非正规制约（informal constrains）包括对正规制约的拓展、阐明、修正，社会公认的行为准则以及内部实施的行为准则（诺斯，1994：50-55）。一场改革的执行，最难的在于思维观念的转变。今天的系统性变革亟待又一次思维转变，摒弃“渠道延伸”的改良思维，确立系统性改革的战略定位。
在技术底座上，要构建自主可控的智能基础设施，突破数据采集治理、智能生产引擎和精准传播系统三大技术问题；在内容生产上，建立人机协同的内容创新体系，形成专业化内容生产+用户内容生产+人工智能内容生产；在用户运营上，打造精准连接的智能服务网络；在流程再造上，实现“策采编发评营”全链路数字化再造；在组织进化上，既要保持核心功能的稳定，又要具有敏捷的行动单元突破体制束缚；在生态协同上，要构建“媒体+政务+商务+社群”四维生态；在治理机制上，要建立适配数字生态的协同规则，通过把控内容质量、加深内容认知、优化智能分发、追踪传播效果，实现主流价值观驾驭算法。
从思维到战略，并不是说所有层次的系统性转型都一步到位，而是各主流媒体结合自身的资源禀赋科学地制定规划，打破机制胶着与路径依赖，扬长避短实现阶段性突破，并将战略一以贯之地保持。只有在战略思维下调整媒体业务，才能让一系列改革行为有目的、有逻辑、有主心骨。
主流媒体获取新的稀缺资源需要具备两个条件。一是本身做好党委和政府交办的核心工作，即具备现代传播能力和服务能力，舆论引导和服务能力获得当地主政领导的高度认同和信任。在此情形下，政府本身有搭建新技术平台提升治理能力的需求，而政务数据只能委托给国有单位，主流媒体具有平台建设和运营的先天优势，从而顺势承接政府的数据资源与平台，获取新的体制内资源。二是上文提到的具备优秀的“三个一把手”，地方党委主要领导能够深刻认识到主流媒体的作用，把优质稀缺资源给予主流媒体；融媒体中心主要领导能够释放活力，做好舆论引导和服务工作，并把稀缺资源用好用透用足；宣传部部长则是有效连接党委和主流媒体的桥梁，为主流媒体改革创新提供有力支持。
媒体融合改革中，一部分“中央厨房”、“融媒体中心”等建设效果十分有限，其根本原因在于采编流程没有依据互联网技术规律优化，技术与内容生产两张皮。当前面临人工智能技术（AI）对传媒行业的重构，AI如何嵌入内容生产全流程是主流媒体仍在探索的任务，但是逐渐实现自然语言处理（NLP）的自动新闻写作、智能审核驱动的内容分发的方向是明确的。由此，需要建立适应新技术、新商业、新用户需求的灵活工作模式，以全媒体传播体系为导向整合工作流程，打破部门壁垒，构建“内容+技术+运营”的一体化运作。
很多主流媒体为了获得上级认可，将主要精力投入到对外宣传上，如大力推广本媒体的APP，但下载量高的情况下平台活跃度却极低。自身产品获得重要奖项，被国家级平台转载成为更引以为傲的事，但忽视了与群众的连接（张萌，2024：143）。在有限的人力、财力下，评价体系必须与转型目标对齐，发挥“指挥棒”作用，用转型效益来论英雄。党的二十届三中全会后提出搭建全媒体传播体系的评价体系，央媒与省级媒体已经迈出了第一步，但目前仍缺少转型效益评价体系的系统性实践。
评价体系建设方面，仅仅评估流量并不是互联网思维的完整体现，还需要综合评估商业转化能力、数字技术应用能力、跨平台生产和传播能力等，最终目的是让评价体系带动资源发展，形成飞轮效应。
系统性变革的目标之下，势必要推动主流媒体通过资源再编码、生态重构与价值深挖，构建适配自身禀赋的商业模式体系。首先是要用足体制优势，通过建设强大的数据服务能力开发政务舆情、政策解读等数字服务；其次是用好区域垄断资源优势，形成区域性信息传播中心，参与本地“智慧城市”的打造；再次是可以探索全产业链开发，将优质内容延伸至出版、影视、线下活动等领域；最后，从大融合的终极思路上，主流媒体最终需要实现跨界发展。这个跨界不仅包括行业功能，也包括资本运营。
主流媒体对复合型人才的需求缺口不断被放大，要求懂技术、懂管理的人才进入主流媒体帮助实现技术内嵌和市场优化。要敢于破除体制内人员的避险思维，包容试错，鼓励创新，也要善于通过激励机制与培养体系激活员工活力。不少省级媒体在政策扶持下涌入了相应人才，但一段时间后，人才出走成为一个现实的问题，推进系统性变革中人才来了如何留得住才是更深层的问题（张化冰，汤志成，2024）。
在今天的AI浪潮之下，全媒体人才队伍需要具备更多的技术适应性、市场洞察力，用技术思维、市场思维赋能全媒体建设和更新，队伍内部始终保持活力，传播能力才能时时创新。当“技术敏感度、用户洞察力、生态连接力”成为全员标配，主流媒体的系统性变革方能突破“人机失调”与“新旧对立”的转型陷阱，实现真正的生态级跃迁。
主流媒体的系统性变革，并非技术工具叠加或组织架构调整的线性改良，而是一场制度基因重组与生态位重构的深层革命。从实践层面审视，中国主流媒体的转型实践为全球传媒研究贡献了独特的制度样本。在技术革命、市场转型与政治逻辑的三重张力下，其变革路径既不同于西方商业媒体的资本驱动模式，也有别于公共服务媒体的财政供养模式，而是正在探索一条体制优势转化、稀缺资源激活和生态协同增值的混合型创新道路。
尽管当前主流媒体系统性变革仍面临多层面的困难，但就全国范围看，已经不乏突破性、先锋性的实践个案，更多主流媒体系统性变革的成功案例也在不断涌现。主流媒体将从“体制内的幸存者”转变为“智能时代的竞争者”，这既是中国媒体深度融合的历史使命，也体现了全球信息秩序重构中的东方智慧。
（郭全中 李黎：《主流媒体系统性变革的实践模式、问题清单与优化对策》，2025年第4期，微信发布系节选，学术引用请务必参考原文）
